“Será normal que el abogado sea una web”

Pregunta. ¿Cuál es el principal elemento de diferenciación entre los despachos, el cultural o el técnico?

Respuesta. Para que te tengan en cuenta tienes que tener capacidades técnicas, pero lo que te distingue es ser algo más, cosas como lo responsable que eres con tus clientes, una oferta de servicios innovadora o la habilidad para trabajar en equipo en proyectos complejos. Cada una de estas capacidades está vinculada con la cultura de la organización.

P. ¿Qué puede hacer un abogado para ser más eficiente en la gestión?

R. Una de las grandes virtudes de los abogados es que, desde un punto de vista intelectual, son curiosos, pero uno de sus puntos débiles es que son muy buenos en el análisis pero no tanto en la acción. Los abogados deben conocer lo nuevo que va surgiendo, pero también deben experimentar un poco más, lo que implica asumir más riesgos, no tomándose tan en serio y aceptando que se puedan reír de ellos por probar cosas nuevas. Por eso, para prosperar, deben atreverse a experimentar, intentar hacer las cosas de manera un poco diferente, porque si no llegas a sentirte cómodo fallando alguna vez, nunca llegarás a asumir riesgos.

P. ¿Cómo se puede promover el cambio en la cultura de los bufetes ante los nuevos retos del sector?

R. El cambio cultural implica modificar la forma de hacer las cosas. Esto requiere saber el impacto que va a tener, qué hay que cambiar y quién se va a hacer responsable. La principal barrera suele ser la incertidumbre, ya que el beneficio del cambio solo se aprecia cuando éste se ha llevado a efecto. Por ello, el primer esfuerzo debe dirigirse a reducir esa incertidumbre, explicar por qué va a producirse el cambio y cuáles son las razones que lo impulsan, lo cual, con frecuencia, ayuda a que la gente se encuentre racionalmente a gusto, eliminando el miedo.

P. ¿Cómo debe liderarse este cambio en las firmas?

R. Las tres claves para liderar el cambio son, en primer lugar, hablar con los equipos para hacerles entender que la situación de la organización no es la óptima, generando un cierto nivel de incomodidad sobre el punto en que se encuentra; en segundo lugar, compartir la visión de lo que se quiere obtener, con una mentalidad abierta a otras perspectivas, y, por último, asegurarse de que todo el mundo se mueve en la misma dirección. Sólo combinando esos tres elementos se consigue el cambio.

P. ¿Deberían las escuelas de Derecho incorporar nociones de liderazgo en sus programas?

R. Para ser eficaz en una organización legal, ya sea un despacho, una asesoría interna o una asociación profesional, es importante conocer bien la ley, por supuesto, pero también es necesario algo más: la capacidad de trabajar con otros equipos de abogados igualmente eficientes y capaces. Por tanto, si se aspira a liderar un equipo o una organización, son necesarias habilidades de liderazgo. Y hay diferentes formas de adquirirlas. Asistir a unas clases es la forma más efectiva de aprendizaje, pero también se puede aprender de la experiencia, que es una buena maestra para llegar a ser un buen líder.

P. ¿Cómo cree que va a impactar la tecnología en el modo en que se prestan los servicios legales?

R. Enormemente. En primer lugar, la tecnología permite dividir el trabajo en partes o fases, de forma que diferentes personas del equipo trabajen en cada una de ellas sin necesidad de estar geográficamente próximos unos de otros. Figuras como el outsourcing o el offshoring [subcontratación] mejoran la eficiencia y reducen costes. Muchos despachos londinenses tienen centros de trabajo en Escocia o en Irlanda, y firmas de Nueva York los tienen en Carolina del Norte, o realizan outsourcing de procesos en lugares como Bangalore, en la India, donde algunas tienen sus oficinas. En segundo lugar, la inteligencia artificial va a permitir que los ordenadores puedan analizar un enorme volumen de información sobre un caso, algo que hasta ahora hacían los profesionales. Y, en tercer lugar, todo aquel trabajo que dependa de su soporte físico va a perder valor en el mercado, como ya le sucedió a la música o a la prensa. Todas estas industrias se han desintermediado y lo mismo le va a suceder a los bufetes cuya imagen se base en conceptos como “el despacho” o “la sede”. Pocos clientes van a pagar ya por ello en un contexto en el que será normal que mi abogado sea una web.

P. Entonces, ¿supone la tecnología un riesgo real para el modelo tradicional de despacho?

R. Hay que tener en cuenta que la abogacía nunca ha sido líder en cuanto al impulso de la innovación, siempre ha sido muy conservadora, por lo que es probable que estos cambios se produzcan primero en sectores como el de las asesorías o las consultoras, con el riesgo para los abogados de que puedan ofrecer servicios legales a un precio menor que el de los despachos tradicionales.

P. ¿Cómo va a afectar este escenario a las nuevas generaciones de abogados?

R. En los despachos se están estrechando las pirámides jerárquicas por la base. Antes, los junior realizaban muchos trabajos rutinarios que ahora se pueden externalizar o ser asumidos por máquinas. Por tanto, la mala noticia es que se va a contratar a menos personal, pero la buena es que, por un lado, el trabajo que se realice va a ser menos aburrido y, por otro, que los abogados senior van a tener más tiempo que dedicar a la formación y al cuidado de los noveles. En definitiva, la tecnología puede permitir a la abogacía volver a sus inicios: el asesoramiento y la defensa jurídica, en vez de trabajos rutinarios.

P. ¿Cómo hacer que un abogado, además de un buen técnico en Derecho, sepa gestionar su negocio?

R. Puede tener sentido que las escuelas de Derecho ofrezcan en los primeros años unos cursos opcionales sobre liderazgo así como lo que se conoce como educación ejecutiva e incluso formación continua una vez terminados los estudios.